Erfolgsfaktor Arbeit 4.0

Bei allen strategischen Veränderungsprojekten geht es darum, die Einbindung aller handelnden und betroffenen Instanzen und Personen auf der Basis einer klaren Analyse der Prozesse und Strukturen zu berücksichtigen. Das gilt auch für bei Digitalisierungsprojekte. Bei der Beschäftigung mit dem Thema Arbeitsorganisation 4.0 hat Ingenics deshalb konsequent auf wissenschaftliche Begleitung gesetzt, die sich in mehreren Studien niedergeschlagen hat.

Effizienzsteigerung, Komplexitätsbewältigung und mehr Flexibilität sind nicht nur in der Produktion, sondern auch in administrativen Bereichen anzuraten. Selbst da, wo der Mensch bezüglich der Zielstellung nicht im Fokus steht, ist der Nutzen von Industrie 4.0 nachweisbar. Und Nutzen meint hier neben Themen wie Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness) auch Vorteile für den Menschen, zum Beispiel bei Informationsverfügbarkeit, Reduktion, Troubleshooting und Ergonomie. Dennoch muss eingeräumt werden, dass die Optimierung in einigen Fällen zur Streichung von Arbeitsplätzen führen kann. Mittelfristig besteht die Aussicht auf neue Jobs (wenn auch nicht unbedingt am gleichen Standort).

Der Kopf geht der Bewegung voraus

Die Digitalisierung führt nicht aus der Technik heraus zum Erfolg, sondern sie ist ein Thema der Arbeitsorganisation, das über die Führung konsequent gesteuert werden muss: Das Anstoßen des Veränderungsprozesses ist eindeutig Chefsache.

Ebenso wichtig ist allerdings die Einbindung der Beteiligten, wobei Elemente zur erfolgreichen Mitarbeiterpartizipation zu beachten sind, wie sie in dem Rollen- und Beteiligungsmodell zusammengefasst ist, das vom Projekt MyCPS erarbeitet wurde. Man muss sich klarmachen, welche Veränderung man anstößt und wie man die Mitarbeiter und Interessenvertreter so früh wie möglich am Veränderungsprozess partizipieren lässt.

Für die erfolgreiche Realisierung von integrierten Mensch-Technologie-Projekten ist ein Fünf-Säulen-Modell entwickelt worden, das über Quick Checks praktische Anwendung findet:

• „Strategy“ für die Willensbildung im Top-Management und die Formulierung der Strategie (mit Quick Check Zukunftsfähigkeit)
• „Attractivity“ zur Sicherstellung der Produkt- und Serviceattraktivität (mit Quick Check Product Attractivity)
• „Agility“ zur Sicherstellung der Agilität bei Arbeitsteilung und Aufgabenerledigung (mit Quick Check Organization Agility)
• „Digitality“ zur Digitalisierung der Arbeitsteilung und der Aufgabenerledigung (mit Quick Check Corporate Digitality)
• „Personality“ zur Entwicklung der Persönlichkeit von Fach- und Führungskräften (mit Quick Check Leaders Personality)

Digitalisierung ersetzt keine Lean-Strategie

Digitalisierungsmaßnahmen, die Prozesse optimieren und effizienter gestalten, können niemals eine umfassende Lean-Strategie ersetzen. Eine solche Annahme wäre geradezu fatal: Die Digitalisierung muss, um wirklich effizient zu wirken, auf schlanken Prozessen aufsetzen, denn erst das Zusammenwirken führt sicher zum Ziel: mehr Operational Excellence.

Führungskräfte, die den Wandel vorantreiben, dürfen sich nicht damit begnügen, nur eine Technologie einzuführen, sondern sie müssen das Ganze im Blick haben. Zur Technologie müssen Strategie und das Bewusstsein dafür kommen, was die die Digitalisierung im Unternehmen – und zwar in allen Unternehmensteilen – bedeutet.

Verhältnismäßig einfache und gerade deshalb gute Beispiele für signifikante Veränderungen der Arbeitsorganisation sind App-gesteuerte „Schicht-Doodles“, mit deren Hilfe Mitarbeiter selbstständig den Personaleinsatz organisieren, digitale Fertigungspapiere über iPad, der Einsatz von Produktionscockpits für das digitale Shopfloor Management auf der Basis von Echtzeitinformationen und selbststeuernde Systeme, zum Beispiel in der Schwarmmontage. Anhand dieser Beispiele lässt sich zeigen, dass die Technik massiven Einfluss auf die Arbeitsgestaltung hat und aktiv gestaltet werden muss, um positiv zu wirken.

Zukunft muss aktiv gestaltet werden

Die Zukunft ist weder Zufall noch Schicksal, sondern sie wird von innovativen und veränderungsbereiten Menschen gestaltet, die sich bewusst sind, dass Menschen, die Geschäfte machen wollen, dafür sorgen müssen, dass andere Menschen Beschäftigung und Einkommen haben. Es gilt zu akzeptieren, dass nicht immer alles wirtschaftlich sinnvoll ist, was technisch machbar ist. So kann, auch wo die Wettbewerbsfähigkeit klar im Fokus steht, die Menschzentrierung in der Industrie 4.0 auch einmal eine Entscheidung gegen einen technisch möglichen Automatisierungsschritt bedeuten.

Arbeit 4.0 erfordert eine Neubewertung aller Rollen und Funktionen. Führungskräfte müssen die Impulse setzen und die Rahmenbedingungen sowie die Kultur für die Veränderung gestalten. Der Veränderungsbedarf und die erforderlichen Maßnahmen lassen sich aus einem strukturierten Rollenmodell ableiten. Die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern und Interessenvertretern ist unverzichtbar. Die Technik treibt Veränderungen auch in der Arbeitsorganisation oft schneller voran als erwartet. Durch Verschiebung von Rollen und Inhalten entfallen Arbeitsplätze, während andere neu entstehen.