Die digitale Leitfunktion

Der Faktor Mensch rückte in Corona-Zeiten in den Vordergrund. Wie haben Sie als Chef eines Unternehmens das wahrgenommen, was sich in den letzten Wochen abgespielt hat?

Tekautschitz: Ich verantworte die kommerzielle und operative Seite des Geschäfts, den Vertrieb, das Marketing und die Kommunikation sowie das Business Development bei WeAre. Als Anbieter für eine Kommunikationslösung haben wir gemerkt, dass ein radikales Umdenken ansteht. In der Industrie wird Digitalisierung manchmal noch stiefmütterlich behandelt, insbesondere im Bereich des Remote-Arbeitsplatzes. Bedingt durch die Krise, musste diese Annahme hinterfragt werden. Man musste die Mitarbeiter ins Home-Office schicken. Man musste sich Gedanken über die digitale Infrastruktur machen. Interessant dabei ist, dass an beiden Fronten ein Umdenken stattfinden musste, also nicht nur bei den Entscheidern, die diese Strukturen schaffen müssen, sondern auch bei den Mitarbeitern, die durch die Situation dazu gezwungen wurden, aus ihren Regeln und ihren eingefahrenen Prozessen auszubrechen.

Haben Sie für WeAre auch neue Möglichkeiten der Tele-Arbeit gefunden oder sind Sie mit den bisherigen Werkzeugen ausgekommen?

Tekautschitz: Wir konnten größtenteils ungestört weiterarbeiten. Als Start-up haben wir ja schon eher eine digitale Leitfunktion, gerade was die internen Arbeitsprozesse angeht. Natürlich war es auch für uns eine Umstellung. Wir hatten zwar schon eine Home-Office-Regelung aber die Umstellung auf eine Fünftagewoche im Home-Office benötigte ein bisschen Anpassungszeit. Wir mussten auch ein paar Maßnahmen einführen, um die zwischenmenschliche Kommunikation zu unterstützen. Das hat sich dennoch relativ schnell bei uns eingependelt.

Welchen Tipp würden Sie anderen Unternehmen geben, worauf sie besonders achten sollten?

Tekautschitz: Zu den Standardtipps gehört, den täglichen Austausch im Team pflegen. Wir haben auch mitbekommen, dass man auf die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse hören sollte. Die Verkürzung von Standardterminen kann durchaus sinnvoll sein. Dabei sollte man sich am Gefühl der Mitarbeiter orientieren und Flexibilität zeigen. Es geht auch um das Vertrauen, dass die Mitarbeiter sich selbst organisieren können.

Also einen spezifischen Weg finden und keinen ausgetretenen Pfad laufen?

Tekautschitz: Dieser Leitsatz rückt seit Jahren in den Vordergrund. Besonders die jüngeren Generationen brauchen mehr Flexibilität, mehr Eigenverantwortung und weniger Kontrolle. Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, um die Mitarbeiter in mehr Eigenverantwortung zu führen.

Können alle Mitarbeiter damit umgehen?

Tekautschitz: Das kann man nicht pauschal beantworten. Das hängt von Typ, Rolle und Profil ab. Es gibt Unternehmensbereiche, in denen starre Muster notwendig sind, weil Prozesse und Workflow darauf ausgelegt sind. Aber insbesondere in kreativen oder strategischen Rollen haben sie meist eine intrinsische Motivation. Dann kommen sie mit dieser Situation gut klar.

Worauf liegen die Schwerpunkte der aktuellen Digitalisierungswelle?

Tekautschitz: Wir beobachten bei Kunden und bei Partnerunternehmen, dass aktuell die akute Krisenbehandlung sehr dominant ist, das heißt kurzfristig digitale Möglichkeiten für die Mitarbeiter schaffen, um effektiv aus dem Home-Office zu arbeiten. Es wird also viel auf die Situation reagiert, weil es darum geht, Stabilität wiederzugewinnen und auch den Mitarbeitern ein Gefühl von Sicherheit zu geben. Wenn sich die Situation wieder beruhigt, dann wird sich der Fokus verändern auf präventives Denken. Wie kann ich mein Unternehmen über Infrastruktur und Arbeitszeitmodelle so aufstellen, in Zukunft solche Situationen besser abfedern zu können.

Mit Blick auf die regionalen Märkte erhebt sich die Frage, ob die Digitalisierung eine Hilfe bietet, den heimischen Markt zu verlassen und globaler zu denken?

Tekautschitz: Viele Unternehmen denken bereits international. Man merkt jetzt jedoch auch, dass die digitalen Werkzeuge mitunter noch nicht ausreichend sind, insbesondere wenn man nicht ins Ausland reisen oder vor Ort präsent sein kann. Dafür sind die bisherigen Werkzeuge noch nicht optimal ausgelegt für die Arbeitsschritte, die wir machen. Man hat sich sehr stark auf den persönlichen Austausch und das persönliche Treffen verlassen, jetzt muss man verändern, wie man ohne persönliche Präsenz international handlungsfähig und produktiv sein kann.

Sie gehen davon aus, dass es in diese Richtung viel stärker gehen wird?

Tekautschitz: Selbstverständlich wird es den persönlichen Kontakt immer geben. Das ist immer noch der beste Weg, Vertrauen aufzubauen. Jedoch wird die Frequenz der persönlichen Termine und deren Relevanz für den alltäglichen Geschäftsbetrieb abnehmen. Abhilfe werden die digitalen Wege schaffen.

Was ist der Beitrag von WeAre zum Thema Digitalisierung?

Tekautschitz: Unser Fokus liegt auf einer Konferenzlösung, die auf virtueller Realität für die Industrie basiert. Die Herausforderung ist insbesondere die dezentrale Abstimmung für Teams von Ingenieuren. Dafür sind die bisherigen Medien nur bedingt für Konstruktionsarbeit oder abstrakte Inhalte geeignet, weil die Interaktionsmöglichkeiten nicht vorhanden sind. Mit virtueller Realität haben wir eine Lösung geschaffen, wo man sich an den Produkten zusammenfinden kann, sie begehen oder anfassen, parallel und in Echtzeit. Diese Lösung vereinfacht die Abstimmungsprozesse stark.

Was braucht man an technischen Voraussetzungen, um ihre Lösung einzusetzen?

Tekautschitz: Man braucht eine VR-Brille auf Profiebene. Dazu zählen von HTC die Vive oder Cosmos und die Oculus Rift. Die Brillen sind derzeit noch an den Rechner gekoppelt, weil die Rechenkraft benötigt wird. Dafür ist eine CAD-Workstation ausreichend.

Mit welchen Kosten muss man rechnen?

Tekautschitz: Für ein Einstiegsprojekt muss man mit Software- und Hardwarekosten im fünfstelligen Bereich kalkulieren. Etwa 50.000 Euro für den Einstieg sind realistisch. Diese Lösung ist für den größeren Mittelstand geeignet.

Wie groß ist die Basis von VR?

Tekautschitz: Wir sind bereits mit mehr als 15 Firmen in Kooperation. Dabei können wir auch beobachten, wie sich diese Lösung weiterentwickelt. Vor zwei Jahren waren es noch kleine Projekte mit sehr innovativem Charakter, während man inzwischen über flächendeckende Verteilung von solchen Produkten spricht.

Was wollen Sie etwa bis Ende des Jahres erreichen?

Tekautschitz: Als junges Unternehmen denken wir kurzfristig. Wir sind in das Jahr mit zwölf Kunden gestartet und streben ein moderates Wachstum mit einer Verdoppelung der Kundenzahl bis Jahresende an. Wir wissen, dass der Markt noch in einer frühen Phase ist und man muss mit den Kunden sehr intensiv zusammenarbeiten. Es ist eine strategische Komponente für unsere Kunden und deshalb bilden wir oft auch eine strategische Zusammenarbeit. Wir holen uns auch Feedback für die weitere Entwicklung von unserer Software. Deshalb wollen wir keine breite Streuung.