Instrumente
zur digitalen Führung

Viele Unternehmen sind durch die Pandemie aktuell gezwungen, sich verstärkt mit digitalen Interaktionstechnologien zu beschäftigen. Kontaktbeschränkungen haben dazu geführt, dass Schichtpläne viel flexibler gestaltet werden müssen. In Zeiten von Homeoffice drängt sich zudem mehr denn je die Frage auf, wie digitales Arbeiten die Zusammenarbeit in produzierenden Unternehmen verändert. Forscher aus Hannover und Karlsruhe entwickeln neue Führungsinstrumente. Die Digitalisierung der Arbeitswelt schreitet inzwischen schnell voran. Führungskräfte sind in der Verantwortung, als gutes Beispiel voranzugehen und ihre Mitarbeiter durch die Veränderungen zu führen.

Die Menschen im Blick

Die Digitalisierung wirkt sich immer stärker auf die Produktionssysteme und somit auf die Interaktionen der Mitarbeitenden und Führungskräfte im Unternehmen aus. Insbesondere durch die zunehmende Verfügbarkeit von Echtzeitdaten und den Einsatz neuer intelligenter Technologien werden sich selbst steuernde Produktionsanlagen zunehmend Realität. „Mitarbeitende werden damit in die Lage versetzt, dezentral zu entscheiden und auf diese Weise mehr Steuerungsaufgaben zu übernehmen“, erläutert Magnus Kandler, Projektmitglied von teamIn. „Die Covid-19-Pandemie pusht diese Entwicklung zurzeit enorm.“

Bisher fokussiert sich die Forschung in diesem Umfeld jedoch auf die technologischen Neuerungen. „Die Auswirkungen auf Mitarbeitende und die Führungssysteme sind noch selten berücksichtigt“, berichtet Kandler. Sollen Mitarbeitende in autonomen Produktionsteams dezentrale Entscheidungen treffen oder flexibel über ihre Arbeitsinhalte und ihren Einsatzort entscheiden können, müssen sie jedoch verstehen, wie sich ihr Handeln auf die Produktionsziele auswirkt.

Mit Hilfe von Live-Daten aus der Prozesskette und nutzergerechter Visualisierung kann die notwendige Transparenz und das Wissen für die Mitarbeitenden geschaffen werden. Zeitgleich gilt es, möglichst flache und agile Führungssysteme einzuführen. Führungskräfte hingegen müssen lernen, die Mitarbeitenden im Change-Prozess zu begleiten und Ängste zu nehmen. Sie müssen die Chancen der Digitalisierung vermitteln und aufzeigen, wie dadurch Angestellte flexibler sowie agiler arbeiten und mehr Kompetenzen entwickeln können.

Führungsinstrumente bestimmen

Das neue Führungsleitbild, das im Rahmen von teamIn entwickelt wird, soll sowohl dem technologischen Wandel als auch den neuen dezentralen Entscheidungsebenen gerecht werden. Hierzu definiert und analysiert das Projektteam zuerst bestehende Führungsinstrumente und Anforderungen an neue Instrumente.

Neu ist beispielsweise ein auf künstlicher Intelligenz beruhendes Personaleinsatz-Tool für die flexible Gestaltung von Schichtplänen, das die Forschenden derzeit zusammen mit einem Unternehmen entwickeln. Auch ein sogenanntes Shopfloor-Board ist dabei, um Mitarbeitende zu befähigen, die Produktion durch eigene Entscheidungen selbst zu steuern. Hierzu sollen spezifische Kennzahlen leichter verständlich dargestellt und letztendlich soll auch der Arbeitsprozess zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen in einem Team verbessert werden. Sind solche Instrumente erst einmal für ein Unternehmen definiert, sollen bis zum Ende des Projekts 2022 allgemeingültige Schulungsprogramme in den Lernfabriken des wbk und des IFA entwickelt werden.

Im zweiten Schritt werden die bestehenden und neu entwickelten Führungsinstrumente den einzelnen Kernbereichen des Shopfloor-Managements zugeordnet und mit bestehenden Führungsprinzipien und -stilen verbunden. So entsteht ein neues ganzheitliches Managementmodell, welches die Führungsinstrumente kombiniert und mit den entsprechenden Führungsprinzipien vereint. Dadurch lassen sich die Einflüsse der Instrumente auf die Komponenten eines Führungssystems darstellen. Mit Hilfe dieser Darstellung können die Instrumente anschließend unternehmensspezifisch ausgewählt werden, um ein neues, modernes Führungssystem zu gestalten.

Im dritten Teilziel untersucht das Projektteam, wie sich die Digitalisierung auf die Beziehung zwischen Geführten und Führenden auswirkt und welche Risiken sowie Chancen entstehen. „Denn wo bislang die Führungskraft direkt mit den Mitarbeitenden über etwaige Probleme während der Produktion sprechen konnte, treten durch die dezentralen Entscheidungen der Teams die persönlichen Gespräche in den Hintergrund“, gibt Kandler zu bedenken. So sollen für die einzelnen Rollen neue Kompetenzen ermittelt und über ein Weiterbildungsprogramm am KIT und IFA vermittelt werden.

Die Transformation

Im vierten Teilziel gestaltet das Projektteam einen Transformationsprozess. Damit die Veränderungen, die die Unternehmen im Rahmen des Projekts anstoßen, auch nachhaltig eine positive Wirkung entfalten, werden die Führungskräfte und Mitarbeitenden von Beginn an in die Entwicklung des Leitbilds einbezogen.

Covid-19 zeigt die hohe Relevanz für das Forschungsvorhaben. Die Krankheit hat auch rasant die Arbeitsweise im Projekt selbst verändert. Bestehende Workshopkonzepte wurden in kurzer Zeit in digitale Tools überführt, wodurch virtuelle Design-Thinking-Workshops mittlerweile zur Routine geworden sind.

Auf diese Weise erprobt und analysiert das Projektteam selbst neue Instrumente. Schon viel früher als geplant wurden erste Erkenntnisse aus der digitalen Zusammenarbeit gewonnen. „Es hat sich beispielsweise gezeigt, dass wir bei virtuellen Workshops besonders auf die zwischenmenschlichen Aspekte achten müssen, wie Mimik und Gestik. Ohne Bildübertragung oder Verwendung von Emojis zu arbeiten, hat sich aus diesem Grund weniger bewährt“, betont Kandler.

teamIn: Auf einen Blick

• Leitbild für Führung und soziale Interaktion im digitalen Zeitalter
• Entwicklung neuer Führungs- und Kommunikationsinstrumente
• Anpassung und Entwicklung neuer Rollenbilder und Kompetenzanforderungen
• Roadmap zur Umsetzung des Leitbilds inklusive Kompetenzentwicklungskonzept
• User Centered Change (UCC) als Ansatz für einen partizipativen Veränderungsprozess