Krisen mit Innovation und Resilienz überstehen

Organisationen müssen mit diesen Veränderungen umgehen, flexibel reagieren und gleichzeitig entsprechende Prozesse – so genannte Transformationsprozesse – anstoßen. Das Gelingen solcher Anpassungsmaßnahmen hängt zu einem großen Teil von den Strukturen und Ressourcen der einzelnen Betriebe ab.

In diesem Zusammenhang wird häufig von der Widerstandsfähigkeit, der „Resilienz“, einer Organisation gesprochen, die maßgeblich mitbestimmt, wie gut es ihr gelingt, Veränderungen zu meistern, durch Krisen zu kommen und möglicherweise daraus sogar gestärkt hervorzugehen – ganz ähnlich wie bei Menschen, die resilient oder auch weniger resilient gegenüber Krisen sind.

Wichtige Merkmale

Die Widerstandsfähigkeit von Betrieben ist zunächst durch ihren finanziellen und materiellen Spielraum, ihre strategische Ausrichtung und ihre Geschäftsmodelle charakterisiert. Das sind die so genannten „harten“ Rahmenbedingungen, die auch als strukturelle Ressourcen bezeichnet werden. Weiterhin ist die Menge an Wissen und die Kompetenzen der Beschäftigten bedeutsam, die zur Entwicklung von flexiblen, innovativen und kreativen Lösungen benötigt werden. Dazu zählen Voraussicht, Verantwortungsbereitschaft, Agilität oder Selbstständigkeit. Organisationale, d.h. „lernförderliche“ Bedingungen und Maßnahmen zur Mobilisierung und Bündelung dieser Ressourcen unterstützen eine möglichst zielgerichtete Nutzung dieser Kompetenzen. Dazu zählen die vorausschauende Planung und eine klare und verständliche Zielsetzung, so genannte kognitive Ressourcen.

Schließlich ist auch das Beziehungsgeflecht der Organisation wichtig, d.h. ihr Netzwerk nach innen und nach außen. Denn hier kann vielfältiges Wissen und Erfahrung auch von anderen Akteuren angezapft und ausgetauscht werden, das zur Entwicklung innovativer Lösungen erforderlich ist (relationale Ressourcen). Dazu zählen auch Aspekte der Organisationskultur wie das Ausmaß an Vertrauen, der Zusammenhalt, der Respekt und die Kollegialität der verschiedenen Akteure.

Nun gibt es auch andere Modelle, die sich stärker mit der Innovationsfähigkeit von Betrieben beschäftigen, die letzten Endes ganz ähnlich gelagert sind. Denn auch die Innovationsfähigkeit bestimmt mit, wie erfolgreich Krisen und Veränderungen gemeistert werden können.

Innovationsfähigkeit lässt sich beispielsweise durch drei Aspekte charakterisieren:

• Humankapital, d.h. die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen der Beschäftigten. Zudem spielt nicht nur die Menge an Wissen, sondern insbesondere auch die Vielfalt von nützlichem Wissen eine maßgebliche Rolle. Das wird auch als Komplexitätskapital bezeichnet. Damit dieses Wissen zusammengeführt und effektiv genutzt werden kann, braucht es die zwei folgenden weiteren Kapitalarten.
• Strukturkapital, d.h. die Strukturen und Prozesse, die dieses Wissen im Unternehmen zusammenführen wie lernförderliche Organisationsformen sowie Arbeitsprozesse sowie und -strukturen, die auf Flexibilität, Agilität, Eigenverantwortung und Selbstorganisation setzen.
• Beziehungskapital, d.h. das Beziehungsgeflecht des Unternehmens in seiner Umwelt, zum Beispiel Beziehungen zu externen Partnern in Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung, Politik und Verwaltung.

Betriebliche Veränderungsprozesse

Eine Studie wurde am Institut für Innovation und Technik (iit) durchgeführt und im November 2021 der Öffentlichkeit vorgestellt. In fünf Branchen wurde untersucht, wie Betriebe während der Corona-Pandemie betriebliche Veränderungsprozesse – etwa Digitalisierungsprojekte – voranbringen konnten und welche Ressourcen und Kompetenzen besonders förderlich waren.

Im Ergebnis zeigte sich, dass spezifische Kompetenzen der Beschäftigten, ebenso bestimmte Organisationsstrukturen sowie externe Netzwerke für die Umsetzung der Projekte in Krisenzeiten und auch beim Umgang mit der Corona-Pandemie generell förderlich waren. Konkret waren sowohl fachliche, zum Beispiel spezielle IT-Kenntnisse, als auch soziale Kompetenzen, zum Beispiel Flexibilität, Offenheit und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, gutes Selbstmanagement, Eigeninitiative, hilfreich, um mit den Herausforderungen von Veränderungen umzugehen.

Kompetenzen beim Personal waren ebenfalls wichtig: ein hohes Einfühlungsvermögen und gute Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere auf Seiten der Führungskräfte. Flexible Organisationsstrukturen wie die Aktivierung oder Entwicklung von flexiblen Formaten der Kommunikation und Zusammenarbeit waren ebenso bedeutsam. Auch der Austausch mit anderen Häusern oder Orten war hilfreich, um voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu helfen.

Die Krise förderte den Zusammenhalt und die Teamarbeit. Ein Mangel an solchen Ressourcen stellte häufig ein Hindernis dar. Beispielsweise wurden stark standardisierte Arbeitsabläufe als hinderlich für Veränderungen identifiziert. Somit untermauern die Ergebnisse, dass eine hohe Innovationsfähigkeit und Resilienz für ein erfolgreiches Krisenmanagement bedeutsam sind.